Estrategia y competencia: por qué algunas empresas conservan sus ganancias

En el conjunto de datos de Damodaran de enero de 2026 para empresas cotizadas de Estados Unidos, el mercado entero se quedaba con cerca de 9.7 centavos de ganancia neta por cada dólar de ventas. Las empresas de software se quedaban con unos 25 centavos. Las de tabaco, con unos 27. Las aerolíneas, con unos 2.5, y el comercio de alimentos, con unos 1.3. Las aerolíneas cruzan océanos y vuelan con seguridad; los supermercados alimentan ciudades enteras. No son menos útiles que el software. Solo están en un juego en el que la ganancia se la lleva la competencia.

¿Por qué? Una empresa hace refrescos y otra acero, y las dos trabajan duro. La estrategia pregunta qué permite a una empresa ganar por encima del promedio, y la política de competencia pregunta qué debe hacer la sociedad cuando una empresa se queda con demasiado.

Si quieres verlo desde esta región, piensa en una panadería de barrio frente a una gran marca nacional, en la plataforma en la que compras en línea, o en la farmacia de la esquina frente a tres cadenas. En cada una está la misma pregunta. Más abajo hay casos latinoamericanos y españoles con fecha y fuente. Esta pieza es descriptiva: no es asesoría legal, financiera ni de inversión.

Por qué unas industrias son más rentables: las cinco fuerzas de Porter

En un artículo de 1979 en la Harvard Business Review, "How Competitive Forces Shape Strategy", Michael Porter hizo una afirmación sencilla: la ganancia depende menos de qué tan lista sea una empresa que de la estructura de la industria en la que está. Nombró cinco fuerzas que aprietan o protegen la ganancia:

1. Amenaza de nuevos entrantes. Si cualquiera puede empezar, las ganancias se copian hasta desaparecer.
2. Amenaza de sustitutos. Algo distinto que cumple el mismo trabajo pone tope a tu precio.
3. Poder de los compradores. Compradores grandes e informados que pueden cambiar de proveedor te bajan el precio.
4. Poder de los proveedores. Si tus insumos vienen de una sola fuente, te quitan el margen.
5. Rivalidad. Muchos rivales parejos con costos fijos altos pelean por precio.

Una fuerza débil es buena para la empresa y una fuerte es mala. Un graduado mira una industria y califica las cinco antes de decir nada sobre los directivos.

El modelo tiene críticos, y vale la pena conocerlos. Kevin Coyne y Somu Subramaniam sostienen que supone que compradores, proveedores y rivales nunca se alían ni interactúan, que el valor viene solo de la estructura y que la incertidumbre es baja. Adam Brandenburger y Barry Nalebuff añadieron a los complementadores (quienes hacen las cosas que vuelven más valioso tu producto) como una sexta fuerza. Otros sostienen que el modelo ignora lo que cada empresa sabe hacer, que la visión basada en recursos pone primero. El propio Porter actualizó el marco en un artículo de 2008. Todos coinciden en que importan tanto la industria como la empresa.

Ventaja competitiva: costo, diferenciación y cadena de valor

Dentro de una industria, la empresa que gana más que sus rivales tiene una ventaja competitiva. La Estrategia competitiva de Porter (1980) dijo que hay dos tipos básicos. Ventaja en costo: haces lo mismo por menos, y puedes vender más barato que los rivales o quedarte con la diferencia. Diferenciación: haces algo por lo que los compradores pagan más. También advirtió contra quedar "atrapado en el medio", sin ninguna de las dos; economistas y gerentes aún discuten qué tan seguido es cierto.

Una forma ordenada de ver las dos juntas es preguntar qué te deja cobrar el costo del rival. Si tu producto es tan bueno como el del rival, una guerra de precios baja el precio hasta el costo del rival, y tu margen es tu brecha de costo. Si los compradores valoran más el tuyo, puedes cobrar esa prima además.

La cadena de valor de Porter (Ventaja competitiva, 1985) te dice dónde mirar: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio, apoyadas por tecnología, compras, personas e infraestructura. Una ventaja se esconde en un eslabón o en cómo encajan los eslabones. La de Ikea vive en el diseño y en la logística del empaque plano, no en la madera barata. La de una marca de lujo vive en el marketing y el servicio. La pregunta siempre es: ¿qué actividad hacemos mejor, y pueden copiarla? Una ventaja copiable dura lo que tarde la copia.

Dos ejemplos de la región, como lecturas y no como cifras certeras. Zara (Inditex, con sede en Arteixo, Galicia; la primera tienda abrió en 1975) es el caso que se cita para una ventaja en la cadena de valor: Inditex se creó en 1985 como holding de Zara y sus plantas, y se reporta que el proceso de diseño a estante ha llegado a tardar tan solo 15 días en algunos casos, frente a los ciclos más largos de muchas empresas de moda. La ventaja no está en una prenda, sino en la velocidad de todo el sistema. Grupo Bimbo (las operaciones empezaron en la Ciudad de México el 2 de diciembre de 1945) se considera una de las panificadoras más grandes del mundo, aunque la afirmación se discute; la empresa reporta unas 57,000 rutas de distribución y unos 3 millones de puntos de venta. Una lectura posible: en un producto perecedero, repartirlo a tiempo a millones de tiendas pequeñas es una actividad difícil de copiar. Son cifras reportadas por la empresa y recogidas en fuentes públicas; compáralas con sus informes anuales antes de citarlas.

Economías de escala y la curva de aprendizaje

El tamaño ayuda de dos maneras simples. Los costos fijos se reparten: una fábrica cuesta lo mismo si hace mil unidades o un millón, así que el costo medio por unidad baja con el volumen. Y la experiencia enseña: cuanto más produce una empresa, mejor lo hace. T. P. Wright notó en 1936 que el trabajo por avión bajaba un porcentaje constante cada vez que se duplicaba la producción acumulada; las consultoras llamaron luego a esto la curva de experiencia.

La trampa: la escala solo ayuda si la demanda es lo bastante grande para aprovecharla. Una planta gigante medio vacía tiene un costo medio más alto que una pequeña llena. Y una curva de aprendizaje no es automática; viene del trabajo deliberado, y los rivales también pueden aprender.

Efectos de red y plataformas

Algunos bienes se vuelven más valiosos cuanta más gente los usa. Un teléfono es inútil solo y valioso con millones. Los economistas llaman a esto efecto de red (una economía de escala del lado de la demanda): sube lo que los compradores están dispuestos a pagar, en vez de bajar el costo del vendedor. Los efectos directos vienen de otros usuarios de lo mismo (mensajería, una red telefónica). Los efectos indirectos o de dos lados unen a grupos distintos: más conductores mejoran una aplicación de viajes para los pasajeros, y más pasajeros la mejoran para los conductores. Una plataforma es un negocio construido para alojar un mercado así, y la economía de fijar precios a dos lados a la vez la plantearon Jean-Charles Rochet y Jean Tirole (2003).

La ley de Metcalfe dice que el valor de una red crece con el cuadrado de sus usuarios, porque n usuarios tienen cerca de n(n−1)/2 conexiones posibles. Andrew Odlyzko, Bob Briscoe y Benjamin Tilly sostuvieron en 2006 ("Metcalfe's Law is Wrong") que los usuarios posteriores valen menos que los primeros, así que el crecimiento se parece más a n × log n. Estudios de Facebook y Tencent han ajustado n², y un estudio europeo de uso de internet encontró n² en redes pequeñas y n log n en las grandes. Los datos no lo han zanjado; la idea central sobrevive en ambos casos.

Un caso de la región para pensar con estas ideas es Mercado Libre: fundada el 2 de agosto de 1999 en Buenos Aires por Marcos Galperin, es un mercado en línea que une compradores y vendedores, con su propio sistema de pagos (Mercado Pago) y de envíos; en 2007 fue la primera empresa tecnológica latinoamericana en cotizar en el Nasdaq, y opera en 18 países de la región. Una lectura posible, no una medición: un mercado de dos lados tiende a mejorar para unos cuando se suman los otros, y sumar pagos y logística cambia lo que cuesta cambiar de plataforma. Si eso la protege de rivales es justo lo que los reguladores y los analistas discuten caso por caso.

Tres cautelas. El quiebre no es automático: requiere que los beneficios de red superen las diferencias de producto y los costos de cambiar o de usar varios servicios a la vez. Algunas redes se congestionan (más usuarios pueden empeorarla). Y las ventajas de datos suelen ser más débiles y más breves que los efectos de red clásicos. Los casos famosos, como el de VHS contra Betamax, los cuentan con detalles distintos por distintos historiadores.

Entrada, guerras de precios y la visión del economista sobre la competencia

Los libros de estrategia preguntan cómo ganar. La organización industrial pregunta lo contrario: ¿cuántos rivales hacen falta para que un mercado se comporte de forma competitiva? El modelo clásico es el del economista francés Antoine Cournot (1838): las empresas eligen cuánto producir, y el precio baja a medida que sube la producción total. Con una empresa tienes el precio de monopolio. Con dos, un precio menor. A medida que crece el número de empresas, el precio se desliza hacia el costo. Los precios bajan rápido al principio y luego despacio.

Fíjate en lo que el modelo omite y los estrategas añaden. Las empresas reales también entran y salen, y un incumbente puede amenazar con una guerra de precios para disuadir la entrada. La teoría de juegos (34/15) muestra que una amenaza de pelear solo es creíble si pelear conviene al incumbente cuando llegue el momento; si no, los entrantes descubren el farol. Las empresas evitan las guerras de precios cuando pueden: en la imagen de Cournot la ganancia cae rápido a medida que se multiplican los rivales, y por eso prefieren diferenciar productos a igualar precios.

Poder de mercado y defensa de la competencia

Las empresas que conservan ganancias por ser mejores hacen lo que el sistema premia. Las que las conservan cerrando el paso a los rivales hacen otra cosa. Distinguirlas es el trabajo del derecho de la competencia (se llama antitrust en Estados Unidos), y los regímenes difieren. En España y en América Latina la autoridad suele tener nombres como estos:

Ejemplos recientes, cada uno con fecha. En Chile, la FNE presentó en diciembre de 2008 un requerimiento contra las tres principales cadenas de farmacias por concertar los precios de medicamentos. El TDLC dictó sentencia el 31 de enero de 2012 y sancionó a Cruz Verde y Salcobrand con multas de unos 19 millones de dólares cada una; Farmacias Ahumada no fue condenada porque había llegado a un acuerdo. El 7 de septiembre de 2012 la Corte Suprema rechazó los recursos de las condenadas. El caso se cita como un impulso para la delación compensada (el beneficio a quien delata el cártel). En Colombia, la SIC formuló cargos en 2014 contra cinco empresas por acordar precios de pañales desechables y, el 28 de junio de 2016, sancionó a tres empresas y a 16 directivos con multas por unos 208,900 millones de pesos; la investigación contra una empresa se archivó por colaborar. En México, la reforma de 2025 que creó la CNA se justificó, según se reportó, por concentrar las funciones de competencia en una sola autoridad y aplicar mayores sanciones, mientras sus críticos sostienen que un órgano subordinado al Ejecutivo reduce la independencia y la capacidad técnica; ambas posturas son parte del debate público y no hay una conclusión zanjada.

Y los casos de las grandes tecnológicas. El 5 de agosto de 2024 un juez federal de EE. UU., Amit Mehta, determinó que Google había mantenido ilegalmente un monopolio en la búsqueda general; en una decisión sobre las medidas, del 2 de septiembre de 2025, rechazó partir la empresa, prohibió los contratos de exclusividad para la búsqueda y ordenó compartir algunos datos, y ambas partes apelaron. En abril de 2025 la Comisión Europea impuso las primeras multas bajo la Ley de Mercados Digitales: 500 millones de euros a Apple y 200 millones a Meta. En abril de 2021 el regulador chino multó a Alibaba con unos 2,800 millones de dólares, cerca del 12% de su beneficio neto de 2020, por prácticas anticompetitivas.

Las herramientas difieren en qué miden. Un primer filtro común es el IHH (Índice Herfindahl-Hirschman, el widget de arriba). Las guías de EE. UU. de 2010 trataban un mercado con más de 2,500 como muy concentrado; la revisión de 2023 endureció el umbral, así que revisa el texto vigente. La discusión más profunda es sobre el objetivo. El estándar de bienestar del consumidor, asociado con Robert Bork, pregunta si suben los precios o baja la producción para los compradores. Los críticos (a veces llamados "neobrandeisianos") dicen que es demasiado estrecho y no ve el poder sobre los trabajadores, los proveedores y la política. Los defensores dicen que es el único estándar que se puede medir y poner a prueba. La mayoría de las jurisdicciones tratan hoy el bienestar del consumidor como un factor entre varios.

Lo que un graduado ve sin pensarlo

• La estructura de la industria explica mucha de la ganancia antes de mirar a los directivos: califica las cinco fuerzas.
• Una ventaja vale tanto como lo difícil que sea copiarla.
• Tu margen = costo del rival + tu prima − tu costo: una ventaja es una brecha.
• El costo medio baja con el volumen, pero solo si la demanda llena la fábrica.
• Los efectos de red crean ganadores al desbordar un punto de quiebre; la masa crítica es todo el juego, y las expectativas lo deciden.
• En un mercado con pocos rivales los precios tienden a subir; cada rival adicional ayuda, con fuerza decreciente.
• Una fusión cambia el número de concentración, y los reguladores miran tanto el nivel como el cambio.
• "Dominante por ser mejor" y "dominante por haber bloqueado a todos los demás" pueden verse igual desde afuera, y la ley intenta distinguirlos.
• La autoridad de competencia cambia de nombre y de diseño de un país a otro (CNMC, CNA, FNE, SIC); la pregunta de fondo es la misma.

Dónde aparece después

• Precios (34/48): una vez que conoces tu costo y el costo de tu rival, fijar el precio es elegir dónde sentarte dentro de esa brecha.
• Dirección de marketing (34/45): el posicionamiento es la diferenciación vista desde el cliente.
• Emprendimiento (34/44): la primera pregunta de una empresa nueva es qué fuerza puede vencer y por cuánto tiempo.
• Derecho mercantil y ética empresarial (34/13): los deberes de quienes dirigen y los límites legales de la competencia.
• En el mundo: por qué las aerolíneas y los supermercados ganan márgenes delgados, por qué se forma un mercado de aplicaciones donde "el ganador se lleva casi todo", qué pregunta una revisión de fusiones, y cada noticia sobre una empresa demandada por un regulador.

Si quieres profundizar

• 📘 Libro de texto (en inglés). Robert Grant, Contemporary Strategy Analysis (Wiley). El texto estándar de estrategia para estudiantes de negocios, con análisis de industria, recursos y casos.
• 📘 Libro de texto (en inglés). David Besanko, David Dranove, Mark Shanley y Scott Schaefer, Economics of Strategy (Wiley). La versión del economista, con teoría de juegos a lo largo. Para la teoría pura, Jean Tirole, The Theory of Industrial Organization (MIT Press, 1988).
• 📘 Más amable. Michael Porter, Estrategia competitiva (hay edición en español, Compañía Editorial Continental), para los originales; Carl Shapiro y Hal Varian, Information Rules (1999, en inglés), para redes y estándares; Tim Wu, The Curse of Bigness (2018, en inglés), para la historia del antimonopolio y el argumento contra el bienestar del consumidor.
• 🌐 Curso de bajo costo, en español. Estrategia de marketing, de IE Business School, en Coursera: cinco cursos en español, entre ellos el de posicionamiento (la diferenciación vista desde el cliente) y el plan de marketing. Cubre el lado del cliente más que la teoría de la competencia. (Coursera: inscribirse es gratis; el acceso completo a materiales y tareas es de pago, con prueba gratuita).
• 🌐 Gratis, en inglés. MIT OpenCourseWare 15.902 Strategic Management I (otoño de 2006, Hax y Sahani), un curso de posgrado de la escuela Sloan sobre métodos analíticos y práctica estratégica. Y los márgenes por industria de Damodaran, gratis, para comparar tu intuición con datos.