Innovación y lanzamiento de productos: por qué los buenos productos igual fracasan

El 9 de enero de 2007 se anunció un teléfono; salió a la venta el 29 de junio a US$499 o US$599 con contrato de dos años. Se vendieron unos 270,000 en la primera semana y en septiembre el precio del modelo grande bajó a US$399. Seis años antes, el 3 de diciembre de 2001, se presentó un transportador personal de dos ruedas, tras semanas de rumores de que sería tan importante como la computadora personal. Costaba US$5,000. En toda su vida se vendieron unos 140,000, y la producción del modelo original terminó en 2020.

Los dos eran máquinas ingeniosas. Uno cambió una industria y el otro encontró un nicho. El tema de esta pieza es el pensamiento que intenta distinguirlos antes de gastar el dinero: de dónde vienen los productos, cómo se esparce la adopción, cómo saber si hay ajuste con el mercado, cómo lanzar y por qué tantos lanzamientos fallan. La respuesta honesta, como verás, es que el campo describe mejor los patrones de lo que predice los casos. Los precios van en dólares, que casi todo el mundo entiende; los datos de un país concreto aparecen con su fuente y su fecha.

De dónde vienen los productos y el trabajo para el que se contratan

Los productos nuevos vienen de tres direcciones. El empuje de la tecnología: un laboratorio hace posible algo y una empresa busca para qué sirve. El jalón del mercado: los clientes tienen un problema y alguien construye la respuesta. Y los propios usuarios: Eric von Hippel, del MIT, mostró que quienes usan un producto de maneras exigentes muchas veces construyen la primera versión, y que los "usuarios líderes" (cuyas necesidades van por delante del mercado) son una fuente rica de ideas. En uno de sus estudios en varias industrias, los usuarios líderes fueron los desarrolladores pioneros de cerca de la mitad de las innovaciones juzgadas más importantes.

La lente más conocida del lado del jalón son los trabajos por hacer (jobs to be done). La idea es que los clientes no compran un producto: lo "contratan" para avanzar en una situación. La historia del licuado de Clayton Christensen: una cadena de comida rápida vio que muchos licuados se vendían temprano en la mañana a personas que manejaban solas al trabajo, contratados para un trabajo (hacer menos aburrido el trayecto y quitar el hambre hasta el almuerzo), de modo que el competidor era un plátano o un pan, no otro licuado. El método se expuso en Competing Against Luck (2016, Christensen, Hall, Dillon y Duncan). La frase más antigua de que la gente quiere "un agujero de un cuarto de pulgada, no un taladro" suele atribuirse a Theodore Levitt, aunque su origen exacto es incierto.

Los críticos tienen razón en algo, y el campo está dividido. Hay escuelas rivales: la de Christensen y la de Tony Ulwick, el "outcome-driven innovation", que define un trabajo como un conjunto medible de resultados deseados. "Trabajo" se define de maneras distintas entre ellas, el caso del licuado es una historia de consultoría y no una prueba, y el marco es difícil de refutar. La teoría anterior de Christensen, la disrupción, ha recibido un escrutinio parecido: el ensayo de Jill Lepore de 2014 en The New Yorker cuestionó su evidencia y su dependencia de casos escogidos. Trata los trabajos por hacer como una pregunta útil ("¿qué intenta lograr esta persona?") y no como un método comprobado.

Difusión y la curva de Bass: cómo se esparce una buena idea

Diffusion of Innovations (1962; 5.ª edición, 2003), de Everett Rogers, reunió cientos de estudios, empezando por el de Ryan y Gross de 1943 sobre el maíz híbrido entre los agricultores de Iowa, que tardó más de diez años en esparcirse aunque se pagaba solo. Rogers clasificó a los adoptantes según cuándo adoptan: innovadores (el primer 2.5 %), adoptantes tempranos (el siguiente 13.5 %), mayoría temprana (34 %), mayoría tardía (34 %) y rezagados (16 %). Los cortes salen de rebanar una campana de Gauss; son una convención, no una ley de la naturaleza.

Frank Bass convirtió la imagen en una sola ecuación en 1969. En cada momento, la probabilidad de que alguien que aún no adopta compre tiene dos partes: un empuje externo que no depende de nadie más (p: publicidad, curiosidad) y un jalón interno que crece con cuánta gente ya lo tiene (q: boca a boca, imitación).

En muchos productos de consumo, los estudios reportan un p promedio de cerca de 0.03 y un q de cerca de 0.38 por año. Con eso, las ventas alcanzan su máximo en t* = ln(q/p) ÷ (p+q), unos 6.2 años. Ajústalo tú.

Fíjate en la lección del segundo valor predefinido: con poco empuje externo, un producto muy social arranca lento y luego explota. Con solo empuje externo, las ventas son más altas el primer día y bajan sin parar. La forma de la curva te dice en qué gastar: en alcance en el primer caso, en recomendaciones en el segundo.

Un caso de la región, con sus límites. Yape, la billetera digital que lanzó el Banco de Crédito del Perú (BCP) hacia 2016 o 2017 (las fuentes difieren en el año), pasó de unos 1.5 millones de personas registradas en 2019 a unos 2.2 millones en 2020 y a cerca de 15 millones de registradas en 2025; por separado, una nota de febrero de 2025 la daba con unos 14 millones de usuarios activos, el 69 % de la población económicamente activa del Perú. Son cifras de fuentes distintas, con definiciones distintas ("registradas" no es "activas"), así que no sirven para ajustar un p y un q. Sí ilustran la forma de un producto en el que cada persona que entra hace más útil entrar a la siguiente, porque más gente a quien enviarle dinero y más negocios donde pagar.

Cruzar el abismo: cuando los primeros usuarios no son el mercado

Crossing the Chasm (1991), de Geoffrey Moore (en español, Cruzando el abismo), dice que la curva de Rogers tiene una grieta. Los adoptantes tempranos (visionarios que toleran un producto tosco por un gran beneficio) compran por razones distintas a las de la mayoría temprana (pragmáticos que quieren una solución completa y referencias de otros pragmáticos de su propia industria). Los elogios de los entusiastas no los mueven. El consejo de Moore es escoger un nicho estrecho, ganarlo por completo con una solución integral y usar sus referencias para cruzar, un poco como asegurar una cabeza de playa antes del desembarco principal.

Es una idea famosa con una base de evidencia discutida. El propio Rogers la rechazó: escribió que la investigación pasada no mostraba apoyo a un abismo entre categorías de adoptantes. Goldenberg, Libai y Muller (2002) encontraron una "silla de montar" (una caída de ventas tras el primer pico) en una minoría de productos de consumo, que atribuyen a la mala comunicación entre segmentos y no a una brecha universal. El modelo de juguete de abajo tiene dos grupos, los adoptantes tempranos (16 %) y una mayoría que sobre todo copia a los suyos. Es un modelo propio de esta pieza, no de Moore.

Ajuste producto–mercado: cómo sabes que tienes algo

"Ajuste producto–mercado" (product–market fit) significa un producto que satisface una demanda fuerte en un mercado, de modo que los clientes te lo sacan de las manos. Andy Rachleff, de Benchmark, le puso nombre a la idea; Marc Andreessen la popularizó a mediados de la década de 2000 con la afirmación de que era lo único que importaba para una empresa nueva. ¿Cómo se ve? Sean Ellis, que miró muchas empresas nuevas, propuso una sola pregunta: ¿cómo te sentirías si ya no pudieras usar este producto? Si al menos 40 % de los usuarios responde "muy decepcionado", probablemente ya estás ahí. El 40 % es una regla práctica de la experiencia, no una ley.

El problema es el ruido. Una encuesta de 30 personas no distingue 40 % de 25 %. Y quienes contestan no son todos: son usuarios que se quedaron, que tuvieron ganas de llenar un formulario. Los dos sesgos empujan la cifra hacia arriba. Usa la herramienta para ver qué tan ancha es la duda.

Planear el lanzamiento y los canales: la economía de ser encontrado

Un lanzamiento es un conjunto de decisiones: quiénes son los primeros clientes, qué promesa se les hace, dónde la oirán, cuánto se cobra y cuándo se sale. Una forma barata de aprender es el lanzamiento escalonado: primero un grupo pequeño y luego uno más amplio, para que los errores sean chicos. Para los canales, Traction (2015), de Gabriel Weinberg y Justin Mares, enumera 19 (anuncios de búsqueda, contenidos, alianzas, ventas, recomendaciones y más) y propone un "blanco": pensar todos, probar tres de forma barata y concentrarse en el que funcione.

Para comparar canales necesitas dos números. El costo de adquisición de clientes (CAC) es lo que gastas para ganar un cliente que paga. El valor del tiempo de vida del cliente (LTV) es la ganancia que ese cliente deja antes de irse. Los inversionistas de negocios de suscripción suelen citar reglas prácticas: un LTV de al menos tres veces el CAC y una recuperación en menos de un año. Son convenciones, no leyes, y varían según la industria.

Por qué fracasa la mayoría de los lanzamientos: una cifra que nadie sabe de dónde sale

A menudo leerás que "95 % de los productos nuevos fracasan", normalmente atribuido a Christensen, o que es 80 % o 90 %. Cuidado. En una revisión de 2013 en el Journal of Product Innovation Management, George Castellion y Stephen Markham rastrearon las tasas de fracaso más conocidas e informaron que las cifras muy altas carecen de respaldo sólido, y que las encuestas cuidadosas sobre los lanzamientos de las propias empresas implican una tasa mucho menor.

El problema más profundo es que "fracasar" significa muchas cosas:

Una medida distinta, con datos reales: la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. (BLS) sigue a todos los establecimientos del sector privado (los productos nuevos no se registran por separado). Cerca de 47 % de los establecimientos que abrieron en el año hasta marzo de 2021 seguían abiertos cinco años después, y cerca de 34 % de los que abrieron en el año hasta marzo de 2016 sobrevivieron diez años. Eso trata de la supervivencia de negocios en general, no es lo mismo que el fracaso de un producto, pero encaja con el mismo patrón: fracasar es común, aunque no al 95 %.

En México, el INEGI hace algo parecido con su Estudio sobre la Demografía de los Negocios (EDN). Los Censos Económicos 2019 muestran que 99.8 % de los establecimientos del país son micro, pequeños o medianos. De los 4.9 millones de establecimientos micro, pequeños y medianos de esa base, el EDN 2021 (período de referencia: mayo de 2019 a julio de 2021) estimó que nacieron 1.2 millones y cerraron definitivamente 1.6 millones. Ese período incluye la pandemia de COVID-19, que el propio INEGI señala como causa de pausas y cierres, así que no es una tasa "normal" de fracaso; sí muestra que, cuando casi todo el tejido empresarial es pequeño, nacer y morir son hechos de todos los días.

Lanzamientos y fracasos, contados sin adornos

Lo que un graduado ve sin pensarlo

• La gente contrata productos para trabajos. El verdadero competidor puede no estar en tu categoría.
• La adopción es social: después de los primeros, un producto se esparce entre quienes ya lo tienen.
• Los adoptantes tempranos pueden engañarte; la mayoría quiere referencias de gente como ella.
• Una encuesta de ajuste con 30 personas es ruido; pregunta quién respondió y cuántos.
• Todo canal tiene un CAC; si el LTV no está cómodamente por encima, crecer agranda la pérdida.
• "La mayoría de los productos fracasa" es cierto, y su porcentaje famoso no está bien respaldado.
• Toda historia de fracaso tiene una versión ordenada y otra, documentada, más desordenada.

Dónde aparece después

• Emprendimiento (34/44): un negocio nuevo es esta materia sin presupuesto ni marca todavía.
• Precios (34/48) y Gestión de marca (34/47): el precio y el nombre del lanzamiento son las primeras decisiones de ambas.
• Marketing digital y publicidad (34/49): los canales del lanzamiento y la medición de su efecto real.
• Investigación de mercados (34/46): la encuesta y las pruebas A/B que deciden si seguir.
• En el mundo: gerentes de producto, gerentes de marca, fundadores de empresas nuevas y los ingenieros que se sientan con ellos.

Si quieres profundizar

• 🌐 Curso gratis (en inglés). MIT OpenCourseWare 15.356 How to Develop Breakthrough Products and Services (primavera de 2012; gratis, con licencia Creative Commons), y 15.810 Marketing Management.
• 📘 Texto estándar, en español. Philip Kotler y Gary Armstrong, Fundamentos de marketing (Pearson Educación, 2013): los capítulos sobre desarrollo y lanzamiento de productos nuevos.
• 📘 En español. Geoffrey Moore, Cruzando el abismo (Gestión 2000, 2015).
• 📘 Texto de ingeniería y diseño (en inglés). Karl Ulrich y Steven Eppinger, Product Design and Development (McGraw-Hill).
• 📘 Los clásicos (en inglés). Everett Rogers, Diffusion of Innovations (5.ª ed., 2003).
• 📘 Más suave (en inglés). Gabriel Weinberg y Justin Mares, Traction (2015); Christensen y otros, Competing Against Luck (2016).